Aus dem Beamtenrecht: Gute Führung in der digitalisierten öffentlichen Verwaltung; 01/2019

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Gute Führung in der digitalisierten öffentlichen Verwaltung

Die Digitalisierung des öffentlichen Dienstes in Deutschland kommt nur langsam in Fahrt. Zwar verspricht sich die Verwaltung von der Einführung digitaler Prozesse enorme Effizienzgewinne und mehr Freiraum für die Beschäftigten. Die Umsetzung der Digitalisierung stockt trotzdem. Hier setzt das Projekt FührDiV – „Führung in der digitalisierten öffentlichen Verwaltung“ an. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) fördert bis Ende 2019 sieben Pilotorganisationen dabei, praktische Probleme bei der Umsetzung der Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung zu identifizieren und Lösungsansätze zu entwickeln. Mittlerweile ist das Projekt in der Halbzeit angekommen und erste Erkenntnisse liegen vor.

von Dr. Judith Beile

Seit nunmehr einem Jahr arbeitet in den Pilotverwaltungen jeweils eine Arbeitsgruppe rund um das Thema Digitalisierung. Deren Schwerpunkte, Ziele und Zusammensetzung unterscheiden sich dabei zum Teil erheblich. In einem ersten Schritt hatten sich die Gruppen mit den für sie spezifischen Auswirkungen der Digitalisierung auf die eigene Organisation sowie den Herausforderungen und Chancen befasst. Daraus wurden Ziele und Maßnahmen abgeleitet, an denen aktuell gearbeitet wird.

Unterschiedliche Voraussetzungen

Die jeweilige Ausgangslage in den Organisationen war sehr unterschiedlich. Sie reichte von einem hohen Digitalisierungsgrad bis hin zu Projektgruppen, die sich selbst noch als digitale Neulinge beschrieben. Entsprechend unterschiedlich stellen sich nun Zielsetzungen und Vorgehen dar. Allen gemein ist das Verständnis, dass Digitalisierung gestaltet werden muss. Zu den Zielen der Arbeitsgruppen gehören dabei Projekte wie die Überarbeitung der eigenen Homepage und die Überprüfung der technischen Ausstattung im Hinblick auf die Möglichkeit guter digitaler Zusammenarbeit und Führung. Einige Pilotprojektorganisationen befassen sich mit der Erstellung von Leitfäden und Spielregeln für Themen wie mobiles Arbeiten, Telearbeit und Führen auf Distanz. Und auch das Thema Agilität treibt die Gruppen um.

So unterschiedlich die Organisationen, Expertisen und Herausforderungen, so unterschiedlich ist auch die Zusammensetzung der Gruppen: überwiegend junge Beschäftigte – mit Ausnahme des Amtsleiters und des Personalrates – ohne Führungskräfte, Führungskräfte und MitarbeiterInnen aus verschiedenen Bereichen, teilweise ergänzt um Gleichstellungs- und Schwerbehindertenbeauftragte. Vielfältige Zusammensetzungen sind vertreten und so bildet das Projekt verschiedenste Perspektiven ab. Jedoch eines eint sie alle: Der Personalrat ist überall beteiligt.

Begleitend zu den Arbeiten in den Gruppen werden Workshops und Veranstaltungen für verschiedene Zielgruppen und in verschiedenen Formaten durch das FührDiV-Team angeboten, zum Beispiel für Führungskräfte oder Personalratsgremien. Auf Transferveranstaltungen werden darüber hinaus der Austausch und die Vernetzung der Pilotorganisationen untereinander gefördert, teilweise geöffnet für interessierte Projektexterne.

Erste Erkenntnisse aus den Pilotorganisationen

Auch wenn das Projekt noch bis Ende 2019 läuft, lassen sich bereits jetzt erste Erkenntnisse formulieren. Sie geben Aufschluss darüber, warum wir uns in Deutschland bei der Digitalisierung der Verwaltung so schwertun:

- Digitalisierung ist immer spezifisch. Oftmals fehlt es an der Zeit, sich über sie und den mit ihr einhergehenden Herausforderungen und Chancen für die eigene Arbeit auszutauschen. Aber erst in dem man sich damit auseinandersetzt – zum Beispiel in Workshops – wird die Erkenntnis gewonnen, dass Digitalisierung keine Naturgewalt ist. Wenn dabei die Beschäftigten von Beginn an eingebunden werden, können sich positive Dynamiken für Veränderungsprozesse entwickeln, die allen nützen.

- MitarbeiterInnen und Führungskräfte werden über strategische Entscheidungen häufig „nur“ informiert. Wo aber echte Kommunikation und Beteiligung im Sinne von frühzeitiger Einbindung und Mitgestaltungsmöglichkeit ausprobiert werden, ist die Resonanz sehr positiv – sowohl von den Beteiligten als auch von den InitiatorInnen des entsprechenden Vorhabens.

Verwaltungen haben das Ziel, fertige und möglichst fehlerfreie Projekte zu entwickeln. Experimentierräume, in denen ausprobiert werden darf sowie Fehler erlaubt sind und die beispielweise mit zeitlich befristeten Dienstvereinbarungen „auf Probe“ flankiert werden könnten, werden vielfach skeptisch betrachtet – auch von Personalräten. Diese Kultur der Perfektion und Langfristigkeit wirkt sich sowohl auf Agilität als auch auf Beteiligung nachteilig aus.

- Agiles Arbeiten liegt voll im Trend. Wo es jedoch aufgrund von starken Hierarchien nicht gelingt, Verantwortung zu delegieren, kann Agilität nicht gelebt werden. Führungskräfte stehen vor der Anforderung, neue Arbeitsformen – wo sinnvoll – im alten Kultursetting umzusetzen. Das gelingt nur in kleinen Schritten und nur gemeinsam mit den Beschäftigten.

- Agile Arbeitsformen wie Kanban, Design thinking oder die Bildung abteilungsübergreifender Teams lassen sich gewinnbringend in der Verwaltung nutzen, ohne dass die gesamte Organisation vollständig agil werden muss. Insbesondere die KundInnen- bzw. BürgerInnenperspektive kann durch solche Methoden stärkeren Eingang in das Verwaltungshandeln finden.

- Vertrauen ist eine unabdingbare Voraussetzung für Führung auf Distanz. Das gilt für die Führung standortübergreifender Teams ebenso wie für die Führung von Teams, bei denen ganz oder teilweise mobil beziehungsweise in Telearbeit gearbeitet wird.

Durch die Digitalisierung ergeben sich verschiedenste Fragen, so etwa zum Rahmen von orts- und zeitflexiblem Arbeiten. Deswegen braucht es von und für Gewerkschaften und Personalräte eine gemeinsame Richtschnur und Orientierung. Dadurch würden Personalräte besser in die Lage versetzt, ihr – gerade im Falle der Digitalisierung – wichtiges Initiativrecht besser nutzen zu können.

Zusammenfassend zeigt sich, dass verschiedenste Faktoren darüber entscheiden, ob und wie Digitalisierungsprozesse verlaufen. Neben strukturellen Problemen, wird vor allem eines deutlich: am Ende kommt man um Kommunikation und Beteiligung nicht herum.

Quelle: Beamten-Magazin 01/2019

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